Perché le organizzazioni hanno bisogno di un metodo esperienziale per stare nel conflitto, non solo per risolverlo
Il conflitto è una delle poche dimensioni organizzative che continua a essere trattata come un’anomalia, nonostante sia ormai evidente che rappresenti una condizione strutturale del lavoro contemporaneo. Dove esistono interdipendenza, pressione sugli obiettivi, differenze di ruolo, velocità decisionale e responsabilità distribuite, il conflitto emerge con regolarità. Non perché le persone siano incompetenti o poco collaborative, ma perché i sistemi complessi generano inevitabilmente attrito.
Eppure, nella maggior parte delle organizzazioni, il conflitto viene ancora affrontato secondo due logiche principali: l’evitamento o la semplificazione. Nel primo caso lo si ignora finché non diventa ingestibile; nel secondo lo si riduce a un problema di comunicazione, da correggere attraverso regole, tecniche o buone pratiche. Entrambe le strategie mostrano limiti evidenti. L’evitamento lascia sedimentare tensioni che prima o poi riemergono in forme più rigide; la semplificazione presuppone che le persone, anche in condizioni di forte attivazione emotiva, siano in grado di applicare razionalmente ciò che hanno appreso.La ricerca sul comportamento umano e l’esperienza di chi lavora quotidianamente nelle organizzazioni raccontano però una storia diversa. Nel conflitto, la razionalità non scompare, ma viene temporaneamente messa in secondo piano da processi più rapidi e primitivi: reazioni corporee, interpretazioni automatiche, difese identitarie.
È da questa consapevolezza che nasce CODIS – Conflitto, Discussione, Soluzione. Non come un insieme di tecniche comunicative, né come un modello teorico da interiorizzare, ma come un metodo esperienziale progettato per accompagnare le persone ad attraversare il conflitto in modo progressivo e consapevole. CODIS parte da un assunto semplice ma radicale: prima di poter discutere e trovare soluzioni, è necessario creare le condizioni perché il conflitto sia abitabile.
Nelle organizzazioni, il conflitto viene spesso affrontato direttamente sul piano dei contenuti: chi ha ragione, quale decisione prendere, quale soluzione adottare. CODIS sposta invece l’attenzione su ciò che accade prima della discussione: il clima, il livello di attivazione, la postura relazionale, la percezione di minaccia o di alleanza. Questo spostamento non è teorico, ma profondamente pratico, perché incide sulla possibilità stessa di attivare un confronto costruttivo.
Uno degli elementi distintivi del metodo è la cura del contesto iniziale. Il modo in cui un conflitto viene “aperto” influenza in modo determinante tutto ciò che segue. Avviare il lavoro creando una cornice protetta ma realistica consente di interrompere l’identificazione totale con la propria posizione e di abbassare le difese che normalmente si attivano quando ci si sente messi in discussione. Non si tratta di eludere il problema, ma di renderlo osservabile, separandolo temporaneamente dalle persone coinvolte. Questo passaggio, spesso sottovalutato, è ciò che permette di passare dal vissuto di attacco personale alla possibilità di esplorazione condivisa.
CODIS introduce poi una dimensione che raramente viene considerata nei percorsi di gestione del conflitto: il corpo e lo spazio. Nelle organizzazioni si parla molto di parole, tono e intenzioni, ma pochissimo di distanza fisica, orientamento, postura. Eppure, la prossemica influenza in modo diretto la percezione di sicurezza o di minaccia. Stare frontalmente uno di fronte all’altro, a distanza ridotta, attiva nel sistema nervoso una risposta competitiva; spostarsi lateralmente, condividere lo sguardo su un oggetto o su un problema esterno, modifica immediatamente la qualità della relazione.
Rendere questa dimensione visibile e sperimentabile consente alle persone di comprendere, non a livello concettuale ma corporeo, che il conflitto non è solo ciò che si dice, ma anche come ci si posiziona. Per dirigenti e responsabili del personale, questa consapevolezza è particolarmente rilevante, perché introduce una leva di regolazione spesso ignorata: non sempre è necessario cambiare il contenuto della conversazione, talvolta è sufficiente cambiare il modo in cui ci si sta dentro.
Un altro aspetto centrale di CODIS riguarda la capacità di riconoscere il livello di escalation del conflitto. Non tutti i conflitti sono uguali, e non tutte le fasi consentono lo stesso tipo di intervento. In molte situazioni organizzative si tenta di risolvere un conflitto già fortemente escalationato con strumenti pensati per fasi molto più precoci. Il risultato è un senso di frustrazione reciproca: da un lato chi propone soluzioni razionali che non vengono accolte, dall’altro chi vive tali proposte come incomprensione o minimizzazione del proprio vissuto.
CODIS introduce una fase di consapevolezza che permette di distinguere tra conflitti ancora giocati sul piano delle parole, conflitti che si sono spostati sulle azioni (evitamento, esclusione, boicottaggio) e conflitti che hanno assunto una valenza distruttiva. Questa distinzione non serve a etichettare, ma a orientare. Se una dinamica ha superato una certa soglia emotiva, la priorità non è trovare soluzioni, ma ridurre l’attivazione. Insistere sulla logica quando il sistema è in allerta non solo è inefficace, ma rischia di irrigidire ulteriormente le posizioni.
In questo senso, CODIS si distingue da molti approcci formativi perché non chiede alle persone di essere calme, ma offre uno spazio regolato in cui l’emozione può essere riconosciuta ed espressa senza degenerare. Nelle organizzazioni l’emozione è spesso considerata un elemento da controllare o reprimere, ma la sua esclusione dal processo decisionale produce effetti collaterali significativi: risentimento, passività, resistenza sotterranea. Dare uno spazio contenuto allo sfogo emotivo non significa legittimare comportamenti aggressivi, ma consentire al sistema di “scaricare” una tensione che, se ignorata, continuerebbe a influenzare il confronto in modo implicito.
Un ulteriore contributo del metodo riguarda la consapevolezza dei registri interni da cui le persone comunicano durante il conflitto. In situazioni di tensione, è frequente oscillare tra modalità normative, emotive o iper-razionali senza rendersene conto. CODIS non giudica questi stati, ma aiuta a riconoscerli. Questa capacità di osservazione interna è particolarmente importante per chi ricopre ruoli di responsabilità, perché consente di scegliere con maggiore intenzionalità come intervenire, evitando reazioni automatiche che possono compromettere la relazione o il clima del team.
A differenza di molti percorsi che trattano l’empatia come un valore astratto o come una disposizione personale, CODIS la propone come una competenza operativa. L’empatia, in questo contesto, non è “sentire ciò che sente l’altro”, ma essere in grado di sospendere temporaneamente il proprio punto di vista per esplorare quello altrui. Questo passaggio, reso concreto attraverso l’esperienza, permette di accedere a ciò che spesso resta nascosto nei conflitti organizzativi: i bisogni sottostanti. Dietro posizioni rigide e richieste apparentemente inconciliabili si trovano spesso bisogni legittimi ma non espressi, che continuano ad agire finché non vengono riconosciuti.
CODIS introduce inoltre un principio di grande rilevanza per i contesti ad alta responsabilità: non tutto va affrontato frontalmente. In molte organizzazioni la cultura dominante valorizza lo scontro diretto, l’argomentazione, la difesa della propria posizione. Tuttavia, in alcune fasi del conflitto, opporsi direttamente all’attacco dell’altro produce solo un’escalation. La capacità di fare un “passo di lato”, di accogliere l’emozione senza reagire simmetricamente, rappresenta una competenza avanzata di leadership. Non è rinuncia, ma regolazione. Non è passività, ma scelta strategica.
Solo dopo aver attraversato queste dimensioni diventa possibile arrivare a una proposta risolutiva che non sia una forzatura. In CODIS l’accordo non è l’obiettivo immediato, ma l’esito eventuale di un percorso. Questo approccio riduce significativamente il rischio di soluzioni apparenti, accettate formalmente ma non sostenute nel tempo. Anche quando l’accordo non viene raggiunto, il metodo produce un effetto rilevante: le persone escono dal conflitto con una maggiore capacità di autoregolazione, con una comprensione più chiara dei propri limiti e delle proprie responsabilità.
Per i responsabili del personale e per i dirigenti, CODIS rappresenta una risposta concreta a un’esigenza sempre più diffusa: gestire il conflitto non come evento isolato, ma come competenza sistemica. I costi del conflitto non gestito sono spesso invisibili nei bilanci, ma ben presenti nella quotidianità organizzativa: rallentamenti decisionali, deterioramento delle relazioni, perdita di fiducia, calo dell’engagement. Intervenire solo quando il conflitto esplode significa agire sempre in emergenza.
CODIS non promette organizzazioni senza conflitti. Promette qualcosa di più realistico e più utile: organizzazioni capaci di stare nel conflitto senza esserne travolte, di attraversarlo senza distruggere relazioni, di trasformarlo in un’occasione di chiarimento e di crescita. In un contesto in cui la complessità è destinata ad aumentare, questa non è una competenza accessoria. È una competenza strategica.